转载自“清华管理评论”微信公众号

作者： 宋保华、陈劲

导语

许多中国企业在发展初期凭借成本和规模优势迅速崛起，随后通过独特的差异化优势逐步跻身行业前列，逐渐缩小与昔日追赶对手的差距。未来的挑战与机遇在于，如何从追随者蜕变为真正的引领者。对此，战略性创新将成为中国企业持续创新和系统性变革、实现全面领先的关键，助力其迈向国际一流创新企业行列。

文 / 宋保华、陈劲

目前，大量企业，尤其是一批已经形成一定规模和实力，甚至在核心业务领域已经走到前列的传统企业，面临竞争力下降和利润率下滑的挑战，在未来一定时期内，成长质量和增长空间都将遇到瓶颈，亟需进行创新转型升级，开辟更具潜力的业务领域和市场空间，或者通过数字化转型等站到一个更高的效率曲线上，实现高质量发展和持续成长。

大部分中国传统企业的商业成功基本来自商海中的多年打拼，其观念认知、管理模式和核心能力也是实践淬炼而成，虽然不够系统和完善，但通常比较有效。对既有观念和模式进行变革，会面临很大的阻力和风险，需要一个高成本的学习和再创业过程。那么，传统企业如何实现战略性业务转型，走向创新驱动发展模式的道路？

创新转型的路径选择

成功的创新发展转型需要管理的变革和创新能力的系统性提升。一种典型的做法是按照最佳实践理论的指导推动组织的变革，包括从公司的战略目标和转型需求出发，通过深入的调研访谈和对标分析，提出愿景和行动计划，开展大量的共识沟通，进行局部业务或单位的试点，尤其是一系列机制、流程和组织上的变革行动，推动人才培养和能力重构，最后可能还需要实际项目的验证和辅导。华为早期从IBM引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）就是按照这种“先僵化、再优化、再固化”的模式开展的。显然这种方式更加系统，但也容易陷入大量的建章立制中。脱离业务实际需要，很多机制设计解决的可能是想象出来的问题，因为不符合企业实际创新需要或与运营环境融合不足而流于形式，没法给企业的真实创新提供有力的支撑，长时间看不到价值，最终无疾而终。当前一批批国内企业前赴后继地学习华为IPD，最后鲜少成功或效果不佳，就属于这种情况。

另外一种方式是完全从业务创新实践出发，在创新实践中发现问题、解决问题，通过总结成功经验和失败教训不断优化认知，优化机制、流程和组织体系，为创新实践保驾护航，逐步锻造具有实践意义的创新文化。这种方式比较符合很多中国企业尤其民营企业一直以来的经验体会，那就是最佳的发展模式都是在自己身上自然长出来的，是实际干出来的。这种有自身特色的创新管理模式对于现有业务的渐进性创新和改善是有效的，能基本满足第一曲线的创新，前提也是内部要具备一定的创新管理能力和专业的创新认知。然而，对于继续保持市场引领或进入富有前景的新赛道等重大创新任务，由于很多中国企业缺乏长期丰厚的技术创新能力积淀和有效的机制模式支撑，采用这一模式会面临很大的挑战。当前，很多行业领先的优秀企业正在积极探索科技创新驱动的高质量发展道路，包括如何开发原创技术和打造颠覆性产品。

成功的创新业务转型更多是由战略驱动的。一流创新企业及其高质量发展的关键特征体现在战略驱动的高水平创新上。这种创新是战略性创新，即第二曲线创新，包括重大战略性新业务、新模式、新技术和新产品的开发。这是很多大规模企业缺失但又迫切需要的，对公司发展贡献重大，一旦成功便能给公司发展带来极大且长期的动力和信心。那么，这种满足战略性创新的重大转型又该如何实现？

基于战略性创新的创新转型

实践证明创新就是创造性发现问题、解决问题。坚持问题驱动、在实践中成长是最好的发展方式，管理变革和创新转型也是如此。因此，结合企业实际的战略性创新任务，在实践中推动企业发展方式的创新转型，是一条值得探索的路径。这种方式对创新基础较弱的企业来说确实挑战很大，但如果能将一次精心策划的战略性创新与企业的创新发展模式转型结合起来，以创新实践牵引创新能力建设，以创新能力提升为创新项目开山辟路，还是可行的。很多卓越的企业，如美的集团和海康威视，都已在这条道路上绘制出独特且成功的蓝图。

美的集团曾经是以规模和低成本为发展基石的小家电企业。自2012年方洪波接任董事长以来，美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略核心。特别是在“产品领先”战略的引领下，首席技术官胡自强博士推动了研发体系的深度转型，逐步构建了从业务单元到集团的四级研发体系，并实行“研究一代、储备一代、开发一代”的创新策略。美的集团大量引入高水平科技创新人才，力求通过技术、创新和高附加值赢得用户与市场，成功实现创新转型。在此基础上，美的进一步提出“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”的新战略主轴，并将业务领域从家电等消费市场扩展至工业自动化等企业市场，开辟了一个全新的广阔发展空间。

海康威视的发展历程始于一个国有研究所的企业化转制。在陈宗年的引领下，海康威视洞察到视频信号从模拟向数字化转变的趋势，凭借数字视频压缩板卡成功起步。然而，海康威视并未满足于现状，而是积极寻找新的增长点。海康威视选择进入摄像头这一安防产业链前端产品领域，迅速形成新的发展曲线，后续扩展至安防集成业务，成为提供整体解决方案的领军企业。海康威视并未止步于此，而是持续探索新的业务领域，包括进入智能物联领域，逐步构建了自己的新业务孵化模式，并建立了核心员工跟投机制，创造了一个独具特色的穿越周期的发展模式。

美的和海康威视的成功说明，将战略性创新实践与公司创新转型两大任务结合推进虽然难度很高，但只要具备一些基本条件，还是可行的。这些基本条件包括创新领导力，优秀的战略性创新项目和精英团队，专业的创新管理赋能力量。

首先，在创新领导力方面，企业的主要管理者应具有转型变革的决心和开放学习的心态，具有坚强有力的意志和手段。强烈的认知挑战和巨大的能力缺陷要求企业以非常规的方式推进战略性创新项目。美的、海康威视的成功实践证明，企业的最高管理者应亲自领导战略性创新项目，就像当初从零开始创业一样，亲自参与并主导整个过程，带领大家完成认知的改变和资源的协同，并确保创新管理最佳实践的有效沉淀。对于一家由坚强的企业家领导的公司来说，开展一次高水平的战略性创新并非不可能，因为这样的公司自创业起就有打硬仗、在一穷二白的基础上创造成功的经验。只要企业家坚定意志、开放学习、敢于决策、敏于行动，依然可以带领团队完成高水平的创新。

其次，企业需要规划选定具有高度战略性的创新项目任务，并聚拢一批精英人才组建高能创新项目团队。这个战略性创新项目可能是进入新的业务领域，也可能是技术和产品上的重大突破，实施策略不太一样，但有个共同特点：和公司现有业务相比有一定的独立性，也需要保持一定的隔离。包括美的在内的很多企业都有相对独立的创新业务孵化团队或平台，有的企业甚至创建了独立的创新业务部门，引入优秀的专业领军人才，培育和孵化创新型新业务。例如，美的会在其中央研究院针对未来新业务开展一批战略性创新项目，同时也会将孵化的新业务纳入专门的创新业务单元。基于创新任务打造一个相对独立的高能团队是必要的，也是可行的。企业可以有针对性地识别一批优秀的专业人才，制定灵活机制，组建高能团队，然后整合外部产学研等创新力量，在创新赋能专家引导下采用专业的打法，实现完整有效的创新。

最后，设立一个专业的创新管理团队也很重要，这是战略性创新不同于传统创业方式的关键所在。一方面，战略性创新项目本身就需要一个专业的创新管理赋能团队发挥引导、赋能的作用。海康威视在其母公司中电海康成立创新赋能中台，负责提供创新管理咨询和创新业务、产品赋能等服务。此外，其董事长陈宗年本身就是创新管理方面的专业人士，拥有创新管理专业的博士学位。高水平创新需要更专业的创新认知和实践经验，因为在这一过程中会遇到大量的问题，专业的创新管理方法和技能能降低风险，确保高质量的创新交付，比如对新业务的本质认知、对业务模式的创新设计、对关键突破点的识别定义、对创新团队的绩效评价和有效激励等。

另一方面，进行创新项目实践的同时还要实现公司的创新发展转型，包括系统构建高水平创新的管理体系和支撑能力，对大量经验教训进行总结沉淀，制定关键的机制流程，开展创新人才及创新领导力培养，资源协同和沟通宣传等，都需要专业创新管理人员同步完成。管理也是生产力，创新型企业应该有专业的创新管理组织，但很多企业都缺乏专业的创新管理人才，机制体系和组织治理方面也需要健全。企业可以考虑从外部引入专业人才，组建创新管理团队，甚至设置首席创新官等高层管理角色。首席创新官的核心职责就包括公司的创新转型，是首席执行官推行创新转型的最佳搭档。作为专责创新的领导角色，首席创新官基于独特的站位和丰富资源，对推动公司整体的创新转型起到强大的牵引、激发、促进和保护作用。当然，企业也可以从外部引入专业的创新咨询专家来提供全程的规划辅导，并结合项目实践为公司培养创新管理人才，但公司内部专职创新管理人员的协同配合必不可少。

战略性创新实践及创新管理提升

战略性创新的特点是战略驱动，更具系统性、前瞻性、突破性和原创性。这种创新不仅能塑造企业的增长蓝图，开辟全新的发展空间，显著提升企业的价值创造力和竞争优势，还能引领企业实现管理升级和发展模式转型，迈向科技创新引领的增长。然而，战略性创新的高度复杂性要求精心的规划、高质量的设计以及专业方法的支撑。金风科技股份有限公司（简称“金风科技”）在氢能业务领域的探索与开发实践提供了一定的启示。从金风科技的实践经验中，我们提炼出推进战略性创新项目的基本策略框架，包括如何在实践中推动创新管理的提升（见图1）。

随着氢能作为未来战略性新兴产业逐渐受到社会的广泛关注，众多企业纷纷宣布涉足氢能领域。作为风电领域的龙头企业，金风科技需要在氢能领域制定明确的战略规划并付诸行动。核心议题包括：是否进军氢能产业？若进入，金风在氢能产业链中的定位与战略目标是什么？氢能在金风未来业务布局中将扮演何种角色？如何分阶段、有节奏地推进氢能业务，确保战略目标的顺利达成？

金风科技的创新管理与新业务孵化团队联合战略、研发、工程设计、投资等部门的核心成员，组成虚拟项目团队，并在集团创新基金的支持下，启动氢能业务战略研究。除了内部的研究力量，金风还邀请了外部专业的氢能研究机构和专家团队，共同为项目提供专业指导。

经过五次工作坊，团队完成从战略研究到战略定位、机会识别、路线图设计以及项目规划等一系列工作，并向公司高管进行了多轮汇报，最终形成详尽的金风氢能业务发展建议报告。该报告不仅回答了进军氢能产业的必要性，还明确了金风氢能业务的整体思路、阶段目标、与风电业务的协同关系，以及具体的项目规划和技术路线。

基于这一战略研究，金风科技迅速作出了进军氢能的战略决策，并组建了一支由副总裁和战略负责人组成的氢能创业团队，他们都同时具有深厚的风电和化工专业背景。随后，金风科技成立了独立的氢能业务子公司，积极引进外部专业技术人才和战略合作伙伴，并根据经营特点，设计了与之相适应的机制。

氢能创业团队迅速明确业务开发策略，成功推动位于兴安盟的风电制氢制甲醇生产项目的开发审批，并于2024年4月顺利开工。同时，金风科技还与马士基签署了年产50万吨的长期绿色甲醇采购协议，这是全球航运业首个大规模绿色甲醇采购协议。从风资源开发到绿电制氢制甲醇生产项目的开工，再到与客户签署战略性采购合同，金风科技完成了氢能业务的商业闭环，实现氢能战略新业务开发目标的首战告捷。这一成果不仅为金风科技在氢能领域的发展奠定了坚实基础，也为绿氢产业的发展探索出一条成功的路径和模式，并引领了整个行业的进步。

经过这次创新实践，我们深刻认识到几个关键要素的重要性。首先，要敏锐地捕捉战略性机遇，深入洞察业务本质。在业务设计过程中，实现差异化与战略优势至关重要，这需要企业遵循创新规律，精心规划创新计划或项目。其次，集聚合适的优秀人才，整合内外资源，集中精力和资源，以突破为目标。最后，必须以客户和市场为导向，推动产业化落地，实现价值创造。

在这个过程中，专业的创新赋能具有举足轻重的作用。从企业创新转型的宏观视角出发，管理者还应思考如何基于实践经验，构建并提升企业的创新管理支撑能力。这包括但不限于优化关键流程、创新方法、建立灵活机制、调整组织结构，以及加强资源协同。通过这些努力，管理者不仅能深化创新认知，还能培养出高效协作的创新管理团队，为企业的持续创新和长远发展奠定坚实基础。

总结

对我国众多追求产业超越和创新转型的企业而言，战略创新的实践意义尤为显著。许多中国企业在发展初期凭借成本和规模优势迅速崛起，随后通过独特的差异化优势逐步跻身行业前列，逐渐缩小与昔日追赶对手的差距。未来的挑战与机遇在于，如何从追随者蜕变为真正的引领者。对此，战略性创新将成为中国企业持续创新和系统性变革、实现全面领先的关键，助力其迈向国际一流创新企业行列。

对于创新能力和管理水平尚待提升的企业而言，将高水平的战略性创新与变革性的创新转型相结合，无疑面临诸多挑战和困难，包括深度理解创新业务与规律、构建有效的创新机制与流程、投入高端创新人才、优化创新组织设计、搭建高能创新团队以及整合领先创新资源等。此外，创新过程中的暂时失败也可能会带来挫折感。然而，如华为、美的、海康威视、金风科技等企业实践已证明，凭借独特的创新领导力、坚持问题导向的创新实践、引入专业的创新管理赋能，并遵循创新规律，特别是设立首席创新官这一专责角色，企业可以实现高水平的战略性创新。战略性创新不仅能提升企业的创新认知、让企业积累宝贵经验、推动管理变革，还能促进优秀人才的培养、组织的完善，以及先进创新模式、理念、方法的落地。

中国企业的成功源于敢于拼搏、历经锤炼的创新创业实践。战略性创新和创新转型是企业的二次创业，我们有理由相信，中国企业将继续在实践中探索出属于自己的创新驱动的高质量发展之路。

关于作者 | 宋保华：金风科技股份有限公司集团新业务孵化与创新管理负责人；

陈劲：清华大学苹果公司讲席教授，清华大学技术创新研究中心主任。

责任编辑 | 刘永选（liuyx6@sem.tisnghua.edu.cn）